第１段階は、衰退の兆候が現れつつあるが、組織はこれに気づいていない時期 である。このような問題は、技術や顧客との不調和について組織が適切な情報を 得ることができず、ダブルループの組織学習が行われているからである。

第２段階は、組織が業績悪化について気がづいてはいるが、既存の思考様式に 従って行動を続けるため、問題の解決に役立つ行動を展開できない時期である。 この段階の早い時期に、図中の①に示すように適切な情報を獲得・解釈できる仕 組みを構築できれば、組織は成長軌道に復帰する可能性が高くなる。

第３段階は、組織が業績の悪化をもはや無視できなくなる段階であるにもかか わらず、誤った修正行動が展開されてしまう時期である。このような現象は、既 存の行動に対するコミットメントが強くなりすぎることが原因となるダブルルー プの組織学習が起こっている可能性が高い。

第４段階は、組織の業績が生存を脅かす限界の水準に達している段階である。 この段階に達すると、組織はもはや変革に必要な十分な資源を持っていないため に、図中の③に示すように漸次的な改革を積み重ねていかなければ成長軌道に復 帰することは難しくなる。